Management - Les enjeux du leadership

Leadership

Leadership et management se confondent souvent sans pour autant que l’on ne parvienne à opérer réellement une différence entre ces deux réalités inextricablement liées. Le management pourrait être défini comme le processus par lequel on administre et coordonne de manière efficace et efficiente les ressources (matérielles, financière, humaines etc.) dans l’effort d’atteindre les objectifs de l’organisation. Quant au leadership, il est perçu comme un type d’influence interpersonnelle par lequel un individu amène un autre individu ou groupe à s’acquitter de la tâche qu’il veut voir menée à bien.

L’intérêt accordé au management s’est accru ces dernières années au point d’envahir presque toutes les organisations, qu’elles soient de petite, moyenne ou grande taille, à but lucratif ou non lucratif. Les collectivités locales, les administrations, les hôpitaux n’échappent pas à cette règle. Le management des villes conçu souvent dans le cadre du management public résulte de l’idée que l’on peut gérer un Etat ou une collectivité locale au même titre qu’une entreprise, en tout cas en essayant d’optimiser les diverses ressources (naturelles, matérielles, financières, humaines etc.). Et il est effectivement démontré qu’un bon système de management peut permettre aux villes d’être plus performantes du point de vue de leur fonctionnement et de contribuer à renforcer leur démocratie. En effet, lorsque les structures adéquates sont mises en place et les biens et services collectifs gérés de manière efficace, efficiente et démocratique, cela peut contribuer tout naturellement au développement.

Toutefois, nous pensons que si le management est un processus déterminant dans le progrès des villes, il peut s’avérer cependant insuffisant pour relever les multiples défis auxquels les collectivités locales sont confrontées. Nous soutenons que le leadership, en l’occurrence celui des élus locaux, constitue la clé de voûte de la démocratie et du développement de ces organisations locales. Mais il s’agit d’un leadership transformateur par lequel les élus locaux, porteurs d’une vision et la partageant avec les populations de base, apportent les changements nécessaires pour transformer leur environnement. 

Il s’agit, dans cette communication, de montrer, sans occulter l’apport du management public, le rôle déterminant du leadership local dans la promotion de la démocratie et du développement socio-économique des villes. 

Cette communication a une double portée : théorique et pratique. Du point de vue théorique, elle pourrait contribuer non seulement à faire avancer les connaissances dans le domaine du leadership et du management mais encore elle pourrait ouvrir des pistes de recherche sur le leadership des élus locaux. Du point de vue pratique, elle pourrait inciter les collectivités locales à entamer des programmes de formation dans le but de développer le leadership des élus locaux et de transformer leurs communautés.

L’étude s’évertue à montrer l’importance du management en indiquant qu’on est passé de l’administration publique au management public (I) et, d’autre part, qu’il y a nécessité de promouvoir, à côté du management, le leadership local comme un levier pour la démocratie et le développement socio-économique(II).

I- De l’administration publique au management public:

Tout comme les autres sciences, le management a connu une évolution significative. Fortement marquée par la vision rationaliste voire mécanique de l’Ecole Classique et du scientisme du 19ème siècle, le management s’oriente, de nos jours, vers de nouvelles tendances dont le changement et la complexité occupent une place centrale. Toutefois, l’administration a été pendant longtemps une précieuse fonction pour les organisations.

I.1 : Les fondements de la fonction administrative 

Parmi les tenants de l’Ecole Classique, notons que Henry FAYOL et Max WEBER ont privilégié une approche « administrative » de l’organisation qui a fait et continue de faire recette, plus particulièrement dans l’administration publique. 

Directeur d’une société minière à Decazeville, Henry FAYOL a publié un livre intitulé « l’administration industrielle et générale » dans lequel il reconnaît 6 fonctions à l’entreprise: 

• Technique
• Commerciale
• Comptable
• Financière
• Sécuritaire
• Administrative 

Alors que Taylor met l’accent sur l’aspect technique, Fayol s’intéresse à l’organisation administrative. Pour lui, administrer se résume en cinq impératifs:

• Prévoir
• Organiser
• Commander
• Coordonner
• Contrôler

Fayol constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie et qu’elles concernent l’administration de hommes.

C’est ainsi qu’il va définir 14 principes d’administration: la division du travail, l’autorité et la responsabilité, la discipline, l’unicité de commandement, l’unicité de direction, la primauté de l’intérêt général, la juste rémunération, le degré de décentralisation (qui dépend de l’activité), la hiérarchie, l’ordre matériel et moral, l’équité, la stabilité du personnel, l’initiative, l’union du personnel.

Quant à Max WEBER, il est connu comme étant le chantre de la bureaucratie. La bureaucratie est un corpus de règles neutres devant permettre l’organisation rationnelle et optimale de la fonction administrative. Elle repose sur le droit et les règlements. Elle implique la répartition du travail, la structure hiérarchique, et la planification formelle des postes occupés par des employés compétents. 

Le système rationnel suppose l’objectivité dans le processus décisionnel et l’utilisation des procédures qui devrait éliminer le favoritisme et l’incompétence C’est une organisation désincarnée de son aspect humain et basée sur la rigueur, la compétence, la précision et la stricte hiérarchie. 

Les principes de la bureaucratie de WEBER et de l’organisation administrative de FAYOL ont été les fondements de l’administration publique. Toutefois, leur application a abouti parfois à des lourdeurs administratives rendant inefficace la fonction publique. C’est ainsi que le management public est apparu comme une alternative aux excès de la bureaucratie.

I.2 : Administration publique et management public : deux logiques différentes

Le management public est apparu comme une rupture par rapport à une bureaucratie parfois lourde et inefficace. Il s’agit d’instaurer une nouvelle démarche contribuant gérer de manière efficace voire efficiente des ressources parfois limitées des l’Etat et des collectivités locales. 

A la rationalité juridique de l’administration publique semble s’opposer ou alors se greffer la rationalité managériale. La rationalité juridique est « « un élément constitutif et substantiel du phénomène administratif ». La conformité à la règle en est sa caractéristique essentielle. Selon cette rationalité, ce qui est importe, ce n’est ni la réalisation effective des objectifs, ni le service rendu, mais plutôt que son accomplissement soit conforme aux règlements et aux procédures, qu’il ne lèse aucun droit et n’entraîne aucun abus de pouvoir. Quant à la rationalité des gestionnaires, elle est plutôt tournée vers l’atteinte des résultats. L’idéologie de la performance est au cœur de la rationalité managériale. Aussi faut-il planifier, organiser, diriger et contrôler en vue d’atteindre les objectifs visés. Du coup, la stratégie occupe une place de choix dans la démarche managériale. 

Nonobstant ces différences, on peut toutefois indiquer que management public et administration publique, ne sont pas, dans la réalité, exclusifs l’un de l’autre. Les spécialistes soutiennent qu’il y a pénétration des valeurs managériales dans le système juridique, pour le faire évoluer vers une nouvelle figure où le droit se met au service de l’efficacité. En contre partie, la rigueur managériale s’effrite au contact de la rationalité juridique.

Cependant, à la différence du management privé qui vise la rentabilité et le profit, le management public s’ingénie à atteindre une performance dans l’intention d’améliorer le service public.

I.3 : L’apport du management public

I.3.1 : Les objectifs du management public

Le management public vise à :

• Améliorer, grâce à l’efficacité du service public, les services rendus aux usagers ;
• Déconcentrer les responsabilités ;
• Evaluer les performances des organisations et des agents publics ;
• Fonder la modernisation sur les ressources humaines ; et
• Passer d’une administration de procédures à une administration de responsabilité.

A ces trois objectifs, nous pouvons ajouter un dernier objectif mais qui est d’une importance capitale : l’intérêt général qui est, in fine, visé par l’action gouvernementale.

Parmi ces objectifs, deux semblent particulièrement attirer notre attention :

• L’efficacité du service public
• Et tout naturellement l’intérêt général.

L’efficacité du service public ne se mesure pas uniquement à l’aune de l’atteinte des résultats. Il se traduit aussi par la satisfaction des populations locales qui, pourrait-on dire, constituent les clients des administrations et organisations locales.

La satisfaction des populations locales est un garant de la démocratie en ce sens qu’elle résulte de la prise en compte des besoins, des motivations, des objectifs, des aspirations etc. des populations de base. Mais cela suppose que l’on se mette à leur écoute et qu’on leur donne l’opportunité de s’exprimer en exprimant clairement leurs besoins voire en participant entièrement à la satisfaction de leurs propres besoins. 

L’autre objectif fondamental retenu est celui de prise en compte de l’intérêt général. La notion d’intérêt général a fait l’objet de nombreuses études. Ce qui est cependant intéressant à noter, au-delà des controverses de cette problématique, c’est que l’intérêt général est certes l’intérêt de tous mais il sert avant tout l’intérêt individuel. Aussi paradoxal que cela puisse paraître, cette position peut bien se défendre. C’est parce qu’un bien public sert d’abord individuellement mais pas exclusivement qu’il est utile. En effet, la participation d’un individu à une association ou à une action collective est toujours motivée par un intérêt quelconque. Les comportements opportunistes ou free-riding sont au cœur de l’organisation. Le paradigme de l’action collective de OLSON l’illustre bien quand il énonce qu’aucun individu n’a pas intérêt à agir pour soutenir une organisation qui procure des biens et des services collectifs puisqu’il en bénéficiera de toute façon. Il y participera pour autant que cette organisation fournisse, en outre, des satisfactions individuelles.

Cela peut a priori contredire les principes de la démocratie qui visent, entre autres autres et avant tout, l’expression de la majorité. Cependant, nous soutenons que l’intérêt général ou la satisfaction collective résulte toujours de l’agrégation des satisfactions individuelles.

On pourrait alors se poser la question suivante ; Dans sa quête de satisfaction collective et de prise en compte de l’intérêt général, le management public part –il des besoins collectifs ou des besoins individuels ?

Nous laissons cette question est laissée en suspens. C’est une question classique qui est ou qui a été au cœur de bien des problématiques relatives aux sciences sociales.

Son intérêt réside sur le fait qu’elle permet de recentrer les préoccupations vers les intérêts individuels. En effet, l’idéologie de l’intérêt général occulte souvent jusqu’à la prise de conscience d’un meilleur pour les individus. Pour le dire autrement, plus l’Etat et les collectivités locales s’emparent de la notion de l’intérêt général, moins, elles perçoivent ses limites. Ces limites sont souvent l’ignorance et parfois l’indifférence face aux besoins et motivations des populations locales voire l’inhibition des consciences individuelles.

I.3.2 : Les différents rôles du management public

Alors que le management public vise la performance de l’organisation, le management privé quant à lui, est centré sur l’intérêt général. 

Mais au-delà de cette distinction, ces deux types de management remplissent, mutatis mutandis, les mêmes rôles. Examinons, en les replaçant dans le contexte du management public, quelques uns de ces rôles tels qu’identifiés par Henry MINTZBERG. Il distingue dix rôles (répartis en trois grandes catégories) dévolus au manager:

• Rôles de contact (interne et externe) : représenter, diriger, assurer les liaisons
• Rôles d’information : guider, être un porte parole, diffuser
• Rôles de décision : entreprendre, corriger, allouer des ressources, négocier

A travers les rôles de contact interne et externe, les « managers publics », qui sont essentiellement les élus locaux (le maire, les conseillers municipaux etc.) ainsi que ceux qui travaillent dans les collectivités locales ou contribuent à la production de biens et services pour la collectivités, exercent des fonctions interpersonnelles, interagissent avec les autres et leur environnement. Ces managers, en l’occurrence les élus locaux, sont les représentants de leurs organisations. Ils exercent leur leadership dans et hors de leurs communautés et coordonnent l’ensemble de leurs activités en assurant des liaisons entre les différentes structures voire avec des partenaires externes. 

Quant aux rôles informationnels, ils concernent la recherche, l’échange et le traitement de l’information, le partage de celle-ci à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Ce rôle est d’autant plus important que les populations locales ont surtout besoin de l’accès à l’information afin de participer à la vie de leurs communautés.

Enfin, les rôles décisionnels sont centrés sur l’utilisation de l’information et la prise de décision. Ils ont trait à la prise de décisions ayant des répercussions sur d’autres personnes : détermination de problèmes à résoudre et recherche d’occasions d’affaires (entrepreneuriat), intervention dans la résolution de conflits (corriger, c’est-à-dire gérer les perturbations), affectation des ressources en fonction de leur utilisation (allocation de ressources) et discussions avec diverses entités (négociation).

A travers ces rôles, l’organisation (la collectivité, la commune) peut être appréhendée comme un système ouvert à son environnement, c’est-à-dire qui transforme des ressources humaines et matérielles en produits finis (le service public, en l’occurrence).

Malgré l’apport incontesté du management public dans l’instauration d’une démocratie locale et la promotion du développement socio-économique, il s’avère qu’il ne peut seul relever les multiples défis qui interpellent les organisations locales.

Nous soutenons qu’au-delà du management, l’on doit favoriser l’émergence d’un leadership local à même de transformer positivement et profondément les communautés de base et partant, contribuer à promouvoir le développement durable.

II- Les enjeux du leadership local 

II.1 : Au sujet du leadership et du leadership local

Le leadership, avons-nous déjà dit, est un type d’influence interpersonnelle par lequel un individu amène un autre individu ou groupe à s’acquitter de la tâche qu’il veut voir menée à bien. La notion d’influence est ici capitale et est au cœur du leadership. L’influence est l’effet sur autrui du pouvoir qu’exerce un individu. C’est une réaction comportementale à l’exercice du pouvoir. Le leadership est ainsi, à l’instar du pouvoir, une des facettes de l’influence qui est une notion plus large. 

On distingue deux formes de leadership : le leadership formel et le leadership informel.

Le leadership formel est exercé par des gens qui sont nommés ou élus à un poste qui leur confère une autorité officielle au sein de l’organisation.

Quant au leadership informel, il est exercé par des gens dont l’ascendant tient à des compétences particulières qui leur permettent de répondre aux besoins de leurs collègues.

Le leadership local dont il est question ici s’inscrit dans le cadre du leadership formel. Il s’agit du leadership exercé par les élus locaux. 

Certaines recherches sur le leadership tentent de mesurer son apport pratique à l’organisation. Cette conception positiviste du leadership vise à établir, à travers des données statistiques, des corrélations entre la performance d’une entreprise et les caractéristiques de ses dirigeants.

Même s’il n’est pas aisé de mesurer quantitativement l’apport du leadership dans la performance globale d’une entreprise, il est incontestable que son rôle est déterminant pour le bon fonctionnement et l’atteinte des objectifs globaux de l’organisation.

Nous estimons, de la même façon, que le leadership local peut constituer un levier pour l’instauration de la démocratie locale et la promotion du développement socio-économique. Mais dans quelles mesures cela serait-il possible ? 

Sans être exhaustif, nous pensons que l’examen des points suivants peut constituer une tentative de réponses face cette lancinante question.

II.2 : L’importance de la vision

On peut définir la vision comme l’expression concrète et consensuelle de ce que l’entreprise ou l’organisation veut être et veut devenir. Elle est souvent traduite en termes de finalités, d’objectifs voire de démarche et d’éthique. La vision fait partie, de nos jours, du bon management et des caractéristiques du leader, singulièrement du leader transformateur. 

Mais pour qu’elle puise prendre corps, la vision doit être communiquée aux collaborateurs et aux autre alliés. Le leader local joue un rôle crucial, à cet égard, en ce sens qu’il doit être à même de la partager, de la communiquer mais surtout influencer les collaborateurs et les populations à l’intégrer totalement voire l’intérioriser.

Toutefois, l’intériorisation ou l’intégration de la vision passe par un véritable travail d’acculturation que doit sans cesse effectuer le leader pour transformer son organisation en introduisant les changements nécessaires.

L’éducation et la communication sont, à cet égard, essentielles mais demeurent souvent le tendon d’Achille de bien des politiques des collectivités. A la différence de l’éducation formelle, l’éducation dont il s’agit ici doit être plus orientée vers le changement de mentalités et d’inculcation de valeurs fortes. De ce point de vue, le leader local est à la fois un fondateur mais également un transformateur de culture. 

Les valeurs sont les croyances fondamentales qui sont partagées par les membres d’une communauté et constituent les leviers de leur culture. Il s’agit, entre autres, de l’intégrité, de la solidarité, de la transparence, du respect des personnes, de la satisfaction des usagers. Ces valeurs traduisent comment les individus doivent agir. Là aussi la responsabilité du leader local est déterminante, car, en même temps qu’il doit influencer ses collaborateurs et les autres membres de la communauté à intégrer et intérioriser ses valeurs, il doit en même temps incarner ces valeurs en servant de modèle. 

De manière plus soutenue, la vision ou le projet de société devrait s’articuler autour des questions essentielles suivantes : 

• Qui sommes- nous ? 
• De quelles ressources disposons-nous ? 
• Où voulons-nous aller ? 

C’est en tentant de répondre à ces questions cruciales que le leader local pourra donner corps à sa vision en initiant les stratégies idoines pour atteindre les objectifs visés.

Cependant, dans la réalité, il est souvent noté un décalage entre les populations et les élus locaux. Ces derniers manquent souvent de vision et n’entrent en contact avec les populations que pour solliciter leurs suffrages.

II.3 : La communication

Plus qu’une simple information, la communication est un échange d’information où le feedback est essentiel. Elle est déterminante dans le cadre du dialogue et de la négociation. Dans les collectivités locales, il est souvent noté un déficit communicationnel qui ne facilite ni collaboration ni le partenariat entre élus locaux et populations de base. Or, il est essentiel pour les leaders locaux de privilégier la communication sans laquelle leur vision et différents projets ne pourront rencontrer l’adhésion des populations. Plusieurs aspects de la vie des collectivités et communautés locales peuvent faire l’objet de communication : 

• L’éducation ; 
• La santé ; 
• La gestion de l’environnement ; 
• L’utilisation des fonds ; 
• Les partenariats avec l’Etat, les ONG et d’autres collectivités (co- développement, coopération décentralisée etc.), 
• Le développement de manière générale, singulièrement le développement local. 

La communication permet ainsi de renforcer les principes de responsabilité, de transparence, de démocratie, de respect des libertés individuelles et d’implication des populations au processus de développement.

II.4 : L’exercice du pouvoir

Le pouvoir se définit comme la capacité d’amener autrui à accomplir la tâche qu’on veut voir menée à bien, ou d’influer sur le cours des événements. L’essence même du pouvoir se situe dans la capacité qu’a celui ou celle qui le détient d’influer sur le comportement d’autrui. Le pouvoir est la force à laquelle on recourt pour que les choses se passent comme on le désire ; tandis que l’influence est l’effet sur autrui du pouvoir qu’on exerce, c’est -à- dire la réaction comportementale à l’exercice du pouvoir. 

Max WEBER a tenu à opérer une différence entre le pouvoir qui est, selon lui, la capacité à contraindre un individu à vous obéir et l’autorité la capacité du leader à se faire obéir à cause de sa légitimité. En effet, le leader doit être animé du désir pouvoir altruiste qui s’exerce essentiellement au service des individus. Et c’est là qu’apparaît toute l’importance du leader serviteur 

Nous accordons une place centrale à la notion d’influence. Sans influence, le leadership est vain. Le leader local doit ainsi à travers une lecture clairvoyante du présent, amener les collaborateurs et les populations à élargir leurs horizons et à s’approprier sa vision. Mais pour pouvoir réellement influencer, le leader doit montrer la direction à suivre, donner un sens à ses actions, servir de modèle, être crédible et généreux.

Une autre compétence du leader est celle de la confiance en soi et en sa capacité d’assumer les responsabilités du leader. Mais la confiance en soi ne suffit, il faut en plus faire confiance aux autres. On ne gouverne pas seul. Un leader qui ne saurait faire confiance voire se confier à un minimum d’alliés surtout quand il s’agit de personnes qui vous ont fait confiance en vous élisant- verrait certainement son action déboucher sur du vide, faute de relais, de soutiens.

II.5 : La gestion du changement

« La seule chose stable au monde, c’est le changement », enseignait CONFICIUS. Le leader doit être conscient que le changement est inhérent en toute organisation. Il doit, pour cela, s évertuer, non pas à le redouter, mais à le gérer de manière judicieuse afin de transformer son organisation grâce à son sens de l’innovation. A cela s’ajoute qu’il doit rester dans l’ère du temps et être conscient des évolutions économiques et des mouvements dans tous les secteurs.

Pour le leader local, gérer le changement consiste à prendre conscience du fait que d’une part, les changements notés à l’échelle nationale et internationale auront des incidences sur le local, et, d’autre part qu’une multitude d’acteurs aux logiques différentes parfois conflictuelles s’affrontent sur la scène. Le leader local devra suffisamment être compétent pour manager le changement et particulièrement conciliateur ou négociateur pour réguler (gérer) les conflits qui sont inévitables, parce qu’inhérents en toute organisation.

II.6 : Pour un leadership local transformateur

Les organisations et collectivités locales ont subi et continuent à subir beaucoup de mutations qui poussent les leaders locaux à intégrer dans leurs démarches les maître mots suivants : réactivité, adaptabilité, flexibilité. L’échelon local est devenu à la fois un lieu d’expérimentation de la démocratie et de l’exercice du pouvoir (politique et économique). La lutte pour le contrôle des ressources (politiques, financières etc.) s’est considérablement accrue, au regard des multiples acteurs qui interviennent (Etat, collectivités locales, société civile, ONG et autres partenaires au développement). Dans ce contexte, le leader local est investi d’un nouveau pouvoir qui n’est plus de sauvegarder ses intérêts politiques mais celui d’être porteur d’une vision, de remplir entièrement sa mission qui est de s’engager à transformer positivement son environnement. Il devient un leader transformateur local. Dans cette noble mission qui est à la fois un honneur et une charge, il lui est demandé de puiser inlassablement aux sources de la transparence, de la responsabilité, de l’éthique. 

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